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Comment se distinguer pour attirer la main-d’oeuvre?

L’équipe de La Machinerie a rencontré Valérie Beaulieu, directrice générale de Culture Montréal. Elle nous partage une partie de sa vision des ressources humaines et ce qui lui semble essentiel lors de tout processus de recrutement.

temps de lecture : 4 minutes

Machinerie : Le recrutement et la gestion des ressources humaines sont des sujets qui semblent vous intéresser particulièrement, pouvez-vous nous en dire plus?

Valérie : J’ai toujours l’impression qu’avec chaque processus de recrutement vient une sorte d’excitation. Accueillir une nouvelle ou un nouveau collègue dans l’équipe, c’est comme si on ouvrait de nouvelles possibilités, de nouveaux potentiels. Dans le cas d’un poste existant, la personne qui quitte le poste en question a souvent bâti des choses, a injecté sa personnalité dans le travail, et là, c’est l’occasion de questionner, de voir où on est rendu avec ce rôle-là dans l’équipe, de voir ce qu’on veut bonifier, etc. Parce qu’un descriptif de poste, c’est très théorique, mais dans la pratique, les choses sont souvent différentes, que ce soit dans les tâches, dans la synergie avec les collègues, etc. Une démarche de recrutement permet donc de faire une mise à jour du poste. Je vois le recrutement comme un processus d’amélioration continue de l’organisation, que ce soit lors de la création d’un nouveau poste ou pour un remplacement. C’est l’occasion de peaufiner les rôles de chacun·e, de s’assurer de la complémentarité au sein de l’équipe, de faire un bilan. C’est donc toujours excitant, car c’est la possibilité d’accueillir une nouvelle énergie au sein de l’équipe, une personne qui va venir mettre sa touche et avec qui on va bâtir quelque chose. On espère donc trouver LA bonne personne pour compléter l’équipe. Pour ça, il faut s’assurer d’être suffisamment attractif pour recevoir le maximum de curriculum vitae intéressants.

Machinerie : Justement, en termes de recrutement, comment une organisation s’assure-t-elle d’être attractive, de se distinguer, pour attirer les bonnes personnes?

Valérie : Tout d’abord, je pense qu’on est attractif lorsqu’on est vrai et authentique avec ce qu’on est en tant qu’organisation. Selon moi, la description du poste, l’affichage doivent refléter réellement l’essence de l’organisme pour que les personnes qui font le processus d’embauche ou qui arrivent en poste ne soient pas déçues ou n’aient pas l’impression d’avoir été « bernées ». Il me semble donc important que l’affichage corresponde le plus possible à la réalité. À Culture Montréal, nous intégrons toujours un petit paragraphe au début des affichages de postes qui explique ce que cela veut dire travailler chez nous. On mentionne par exemple qu’on est une petite équipe formée de personnes passionnées et que nous sommes souvent amené·e·s à travailler en collaboration sur les dossiers. J’ai également remarqué lors des derniers recrutements que les candidat·e·s consultent beaucoup notre site web et en particulier la section sur les valeurs de l’organisation. J’ai réalisé à quel point c’est un élément important à mettre de l’avant. Souvent, ces personnes mentionnent en entrevue qu’elles se sentent en adéquation avec les valeurs de Culture Montréal, que c’est ce qu’elles recherchent, etc.

Ensuite, il faut s’assurer de diffuser les affichages de postes dans le maximum de réseaux. Nous avons de la chance chez Culture Montréal car nous recevons toujours beaucoup de candidatures, mais nous voulons élargir encore davantage nos listes de diffusion afin de rejoindre des personnes qui ne sont pas forcément dans nos réseaux habituels et nous assurer de recevoir des candidatures diversifiées. Nous sommes d’ailleurs actuellement en train de restructurer notre chantier « inclusion, représentativité et diversité ».

Finalement, nous tenons à ce que tout le processus de recrutement soit fait dans le plus grand des respects : j’ai des gens dans mon entourage qui ont cherché ou cherchent un emploi et je sais que ça peut être parfois douloureux… À Culture Montréal, toutes les personnes qui envoient leur curriculum vitae reçoivent un accusé de réception, et à partir du moment où des candidat·e·s nous ont accordé du temps pour une entrevue, nous les contactons tous par téléphone pour faire un suivi. On ne laisse personne sans nouvelle. Nous indiquons également toujours dans l’affichage que tous les curriculum vitae seront lus avec attention. Et c’est vrai, on prend le temps de tous les regarder et on essaie d’aller au-delà des biais qu’on pourrait avoir. Par exemple, on peut avoir tendance à rechercher des gens qui connaissent bien notre secteur d’activités. Or, quelqu’un qui connaît très bien le secteur, ça ne peut pas être un·e nouvel·le arrivant·e… Donc, j’essaie toujours d’aller au-delà de ça, de me dire que dans mon équipe j’ai déjà plusieurs personnes qui connaissent le milieu, et qu’une approche différente pourrait être intéressante. À Culture Montréal, on réfléchit au développement culturel. En ce sens, avoir des candidat·e·s qui viennent d’ailleurs, qui ont un autre genre d’expérience, est très enrichissant.

Je vois le recrutement comme un processus d'amélioration continue de l’organisation, que ce soit lors de la création d’un nouveau poste ou pour un remplacement.

Machinerie : Et dans le milieu des arts et de la culture, qui fait face à des enjeux particuliers, comment s’assurer de cette attractivité?

Valérie : C’est vrai qu’on n’est pas nécessairement un milieu facile par rapport à d’autres, si on parle par exemple des conditions salariales, mais nous avons la chance d’être dans un univers de passion. J’ai souvent des candidat·e·s qui délaissent un secteur plus lucratif car ils veulent vraiment travailler en culture. Ce sont des gens qui font ce choix presque par vocation. Bien sûr, cela ne veut pas dire qu’on peut abuser des gens. Je pense que comme employeur·e du milieu des arts et de la culture, ce que nous pouvons faire pour nous distinguer, c’est d’offrir un bon climat de travail. Pour moi, c’est la chose la plus importante, non négociable. Un élément sur lequel on doit travailler tous les jours, tous ensemble. Comme directrice générale, j’ai l’obligation bien sûr de « montrer l’exemple », de veiller à ce que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. On passe tellement de temps au travail, on ne peut pas tolérer un climat toxique.

Et la notion d’accueil est importante aussi. La façon dont on accueille un·e nouvel·le employé·e., que ce soit à distance en ce moment à cause de la pandémie, ou dans les bureaux. Tout mettre en œuvre pour que leur première journée, leur première semaine, leur premier mois se passent bien. Un « mauvais » accueil, ou un accueil un peu raté, peut avoir une incidence négative à long terme sur la relation qu’on a avec l’employé·e. C’est quelque chose qui est difficile à rattraper.

Machinerie : Le processus de l’entrevue peut être intimidant pour certaines personnes. Comment travaillez-vous ces étapes?

Valérie : Je m’assure de donner toutes les chances à la personne et de faire en sorte qu’elle se sente en confiance. Je commence souvent les entrevues en demandant à la candidate ou au candidat de m’expliquer un petit peu son parcours professionnel, de me raconter une histoire en fait, son histoire, et ce qui fait qu’aujourd’hui il ou elle se retrouve dans mon bureau. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses et cela donne le temps à la personne de se mettre en route et à la nervosité de tomber. Après ces premières minutes, j’ai souvent un meilleur accès à sa personnalité, je comprends son parcours, ses choix. Ça me permet aussi de voir si elle a l’esprit de synthèse, sa façon de s’exprimer, etc. Pour moi, une entrevue, c’est un dialogue, un échange. J’ai bien sûr des questions, mais ce n’est pas unidirectionnel. C’est une conversation et je m’assure de prendre le temps qu’il faut pour cela, pour que la personne sente qu’elle peut être elle-même dans cette entrevue, car je veux voir qui sont les gens, avoir accès à leur personnalité. En processus de sélection, on regarde bien sûr les expertises, les compétences, les intérêts, mais aussi la complémentarité avec le reste de l’équipe.

Machinerie : La candidate idéale ou le candidat idéal n’existe sans doute pas, mais selon vous, quels sont les éléments qui font qu’une personne s’en rapproche?

Valérie : À Culture Montréal, on s’intéresse à la culture à 360 degrés et on travaille beaucoup de contenus, donc cela ne prend pas des experts en tout, mais plutôt des gens curieux, passionnés par le développement culturel, par Montréal, par la ville. Et ça, peu importe le poste. C’est important afin que tout le monde se sente bien dans ce qu’il·elle fait. Et puis, bien sûr, en entrevue, on présente notre organisation et sa dynamique interne : le rapport entre l’équipe permanente et le conseil d’administration formé de 21 personnes, l’importance des bénévoles (plus d’une centaine) au sein de Culture Montréal, etc. On s’assure que ces éléments soient bien compris par les candidat·e·s. De même, on mentionne le rythme de travail soutenu et la nécessité de rester flexible puisque nous sommes tributaires de l’actualité et de son impact sur notre écosystème. Nos priorités peuvent donc changer du jour au lendemain. J’aime mieux que ces choses soient exposées tout de suite et que la personne puisse juger si cela lui convient ou pas.

Machinerie : Selon vous, y a-t-il un type de relation employé·e / employeur·e à privilégier pour avoir un impact sur son milieu?

Valérie :Je suis directrice générale, mais je considère que chaque individu dans l’équipe a vraiment une responsabilité importante, que sans cette personne, on n’est pas la même organisation. J’essaie donc de privilégier les relations de confiance. Après tout, moi, je me réalise bien quand je sens que les gens ont confiance en moi, donc, j’estime que c’est la même chose pour mon équipe. Je m’assure que tous et toutes sentent que j’ai confiance dans leur travail et leurs décisions. J’ai été accompagnée à un moment par une consultante en ressources humaines et elle m’a fait remarquer quelque chose de majeur : l’organigramme dans une structure, ce ne devrait pas être la direction en haut et les employé·e·s en bas. C’est le contraire, c’est la direction qui est en bas et qui doit s’assurer que tout le monde a tout ce qu’il faut pour bien faire son travail. L’essentiel de mon travail au quotidien, c’est d’être en soutien à mon équipe pour que chacun et chacune puisse mener à bien ses dossiers et ses projets. Ça, ça a été une révélation.

Durant un parcours de plus de 15 ans axé sur les communications et la gestion, principalement dans le milieu culturel montréalais, Valérie Beaulieu a joué plusieurs rôles. À la fois comédienne et travailleuse culturelle, elle a été responsable des communications et des relations avec les citoyens pour le Théâtre Aux Écuries, ainsi que directrice des communications pendant quatre ans pour le Festival du Jamais Lu. Elle a œuvré également en entreprise où elle a donné des formations de prise de parole en public.

En 2011, elle a cofondé l’organisme La Ligne Bleue | Réseaux et quartiers culturels qu’elle a dirigé pendant trois ans. Depuis, elle a été consultante en direction de projets et communication notamment au sein d’organisations comme l’École de l’innovation citoyenne de l’ÉTS et la Corporation de développement urbain du Faubourg Saint-Laurent où elle a assumé la direction générale par intérim. Valérie Beaulieu assure la direction générale de Culture Montréal depuis 2016. 

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Pérenniser une équipe de travail par une gestion agile

En terme de gestion des ressources humaines, il existe de nombreux modèles et l’important est de choisir celui qui servira le mieux notre organisme et notre équipe.

Nous avons réalisé une entrevue avec Rachel Billet, directrice générale de la Machinerie, pour qu’elle nous partage ses idées sur la question, l’expérience qu’elle acquiert progressivement dans cette organisation et quelques pistes pour une gestion harmonieuse des ressources humaines.

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Machinerie : Un des gros enjeux en ressources humaines est souvent de parvenir à mobiliser une équipe de façon pérenne. Comment est-ce possible selon toi?

Rachel : Pour mobiliser une équipe de façon pérenne, il faut d’abord trouver les bonnes personnes pour constituer une équipe. C’est la base. Plutôt que chercher des compétences, des habiletés ou chercher à atteindre un haut taux de productivité, je pense qu’on devrait avant tout chercher des personnalités, des profils de personnes qui vont s’impliquer dans l’organisation et partagent notre vision et nos valeurs. Je crois aussi énormément au principe de réciprocité : l’employeur choisit l’employé tout autant que l’inverse. C’est quelque chose que j’ai réalisé lors des derniers recrutements à la Machinerie alors que les dernières recrues ont vraiment fait le choix délibéré de venir travailler dans notre équipe. Après, il peut y avoir un piège dans le recrutement qui consiste à embaucher exclusivement des personnes qui nous ressemblent. Je crois au contraire qu’il faut accepter d’aller chercher des profils qui vont nous déstabiliser et amener des petites confrontations dans les idées, car c’est ce qui va faire grandir l’organisation.

Machinerie : La gestion des ressources humaines dans le milieu des arts et de la culture présente-t-elle des enjeux particuliers? Quelles solutions peuvent être mises en œuvre par les organisations pour pallier ces défis?

Rachel : Dans le milieu des arts et de la culture plus spécifiquement, nous croyons que nos enjeux pour pérenniser des équipes résident dans le manque de ressources financières et matérielles. Il est répandu comme gestionnaire d’accepter un mandat offrant des conditions de travail moindres parce qu’on œuvre dans le milieu stimulant des arts, mais ce n’est pas un choix pérenne! Les expertises que nous portons et notre capacité à œuvrer autant comme grands généralistes que comme grands spécialistes ont une grande valeur. Il y a plusieurs initiatives qui peuvent être mises en place pour pallier cette réalité. La première étape selon moi devrait être la consolidation des équipes déjà en poste. On peut y aller par étape, en proposant par exemple des augmentations annuelles en se basant sur l’indexation du prix à la consommation. Mais on peut penser également à d’autres initiatives au-delà des conditions monétaires, par exemple la flexibilité de l’horaire, la possibilité de faire du télétravail, faire profiter l’équipe d’invitations pour aller voir des spectacles, réserver un budget pour des formations à l’externe pour les employé·e·s, offrir une photographie professionnelle aux frais de l’organisation au début du mandat, etc. Ce sont des petites choses qui peuvent faire la différence et donner envie à quelqu’un de s’impliquer de façon plus pérenne dans une équipe. Ensuite, quand l’équipe en place est bien consolidée, on peut penser entamer un processus de recrutement lorsque des ressources suffisantes sont disponibles.

Machinerie : Mais, même avec de bonnes conditions, le milieu culturel connaît une certaine pénurie de main-d’œuvre.

Rachel : Effectivement. À la Machinerie, nous recevons souvent des demandes d’organisations qui peinent à recruter, alors qu’elles offrent des conditions salariales équivalentes à d’autres secteurs d’activités. Je pense qu’il y a un énorme travail à faire de revalorisation – ou de valorisation car je ne sais pas si ça a déjà été valorisé -, de tous les métiers de gestionnaires culturel·le·s, de tous les emplois complémentaires à l’acte de création, qui contribuent à développer et enrichir notre patrimoine collectif. Je ne sais jamais quoi répondre quand, à la douane ou dans mon entourage par exemple, on me questionne sur mon métier. C’est un métier inconnu, que les gens comprennent mal.

Machinerie : Peux-tu nous parler du type de gestion des ressources humaines qui est mis en place à la Machinerie?

Rachel : À la Machinerie, nous avons adopté un modèle de partage des responsabilités basé notamment sur le principe d’autodétermination. Nous avons tous et toutes été engagé·e·s pour des mandats spécifiques, mais nous sommes très perméables dans la répartition des tâches. Pour chaque mandat, il y a souvent un·e porteur·euse principal·e et deux ou trois porteur·euse·s secondaires qui apportent leur soutien dans la réalisation du projet. Cette façon de travailler permet d’enrichir la vision que j’essaie de porter, qui est en fait la vision des co-fondateur·trice·s de la Machinerie et celle des administrateur·trice·s actuel·le·s du conseil d’administration. Ce n’est pas toujours facile et cela prend du temps car il faut se relancer, se faire confiance et parce que tout le monde travaille un peu à son rythme et avec ses propres méthodes. En tant que direction générale, cela implique de faire preuve de lâcher-prise et d’accepter de ne pas avoir pas le contrôle sur tout. La confiance, c’est ça la clé. Et ça commence par la confiance en soi, en son propre rôle de leader.

Machinerie : Sens-tu que cette méthode a un impact positif dans la réalisation des mandats?

Rachel : Cela prend du temps à instaurer, mais c’est beaucoup plus facile depuis que nous avons commencé à travailler avec un facilitateur de gestion de tâches (Meistertask), et ce, à plusieurs niveaux. Cela m’a par exemple enlevé une charge mentale énorme : tout d’un coup, tout ce qui était dans plein de tiroirs de mon cerveau se retrouvait dans un logiciel organisé pour ça, avec des échéances que tu peux reporter, etc. Cet outil a aussi permis de clarifier le système de porteur·euse de projet. C’est plus facile de jouer le rôle de « chef d’orchestre » et de répartir les projets et les responsabilités entre les membres de l’équipe, et d’assurer le suivi. L’enjeu principal d’une telle gestion est de s’assurer que la répartition des dossiers soit équitable et que chaque personne de l’équipe soit stimulée dans son travail au quotidien. Ce que je souhaite, c’est que la Machinerie soit une sorte de pépinière de gestionnaires culturel·le·s, un tremplin, autant pour des artistes qui veulent se former en administration des arts, que pour des gestionnaires culturel·le·s qui souhaitent développer leurs compétences ou leur ancrage dans le milieu de la culture.

Le plus grand enjeu est donc à mon sens de trouver un style de leadership qui corresponde à sa personnalité, à sa génération. Et de toujours rester 'agile'.

Machinerie : Selon toi, est-ce que le modèle de hiérarchie horizontale pourrait être plus développé dans le milieu de la culture?

Rachel : C’est une bonne question. C’est un modèle assez radical et il faut vraiment y réfléchir collectivement : est-ce que c’est le bon modèle pour notre organisation? Je trouve qu’en ce moment à la Machinerie, on touche à un entre-deux qui fonctionne très bien. 

 Dans le cas des compagnies de création à créateur·trice unique, j’aime beaucoup le concept d’une direction bicéphale – direction générale / direction artistique -, que peuvent compléter de manière ponctuelle des ressources plus spécialisées pour des mandats spécifiques. C’est un modèle auquel je crois beaucoup parce que je crois à la complémentarité. J’ai été dans cette posture de direction générale et c’est très intéressant d’avoir des méthodes et des approches parfois aux antipodes d’une direction artistique, car on voit que ça a un impact positif sur le déploiement de l’organisation.

Machinerie : Tu sembles réfléchir beaucoup également à la façon d’incarner le rôle de direction générale.

Rachel : Oui. J’ai eu un déclic récemment lors d’une conversation avec Paul Langlois (gestionnaire culturel) dans le cadre du Microprogramme de leadership artistique à l’École nationale de théâtre. Il m’a fait réaliser que le rôle d’une direction n’est pas ce que j’avais expérimenté auparavant, à savoir une direction générale qui embrasse toutes les responsabilités et délègue un peu par type de compétences à son équipe. Son postulat est au contraire que la direction générale est au service de son équipe et que son rôle est de les accompagner, de dénouer les problèmes qu’ils rencontrent, et de se rendre disponible pour les aider à accomplir leur mandat. Cette discussion a vraiment fait écho en moi et a clarifié mon rôle par rapport à l’équipe.

 La situation provoquée par la Covid a également eu un impact sur la façon dont j’entrevois mon rôle. J’ai réalisé, par exemple, qu’en fermant le bureau physique de la Machinerie l’environnement de travail impactait beaucoup notre dynamique de travail. Nous étions dans un espace ouvert, clairement trop petit, et dès qu’il y avait une question, elle m’était toujours adressée. Il ne pouvait pas y avoir de discussions entre deux personnes de l’équipe sans que la direction intervienne, ce qui me donnait le sentiment d’être constamment interrompue, de ne pas pouvoir me concentrer. Avec le télétravail, ces discussions-là peuvent avoir lieu sans que je sois impliquée. Cela fait qu’il y a une plus grande prise en charge des mandats par chaque personne de l’équipe. On a des réunions régulièrement pour échanger sur les projets, mais nous avons de plus grandes périodes de travail seul·e·s et une meilleure qualité de présence, il me semble.

Machinerie : Certains employeurs ont des réticences par rapport au télétravail et ont peur que cela ait un impact négatif sur le rendement et le travail. Toi, tu sembles à l’inverse n’y voir que du positif.

Rachel : Avant le contexte de pandémie, j’avais des craintes liées au télétravail, parce qu’on n’avait pas vécu collectivement cette expérience, donc on n’avait pas tous les outils pour ça. Au final, je pense que mes réticences étaient non fondées. Cela fait maintenant six mois qu’on travaille à distance, il faut attendre encore avant de faire le bilan du changement, mais pour l’instant, il y a pour toute l’équipe quelque chose de très positif dans cette expérience-là. On a mis en place des outils et des façons de travailler. Au début par exemple, on se rencontrait une fois par jour pour aborder un sujet spécifique (lundi : planification de la semaine, mardi : suivi des services, etc.) ; depuis peu, on a diminué à trois réunions par semaine. Il me semble essentiel d’avoir ces moments pour se retrouver, échanger sur ce que l’on fait, pour placoter d’autres choses aussi que du travail.

Machinerie : En tant que directrice générale, tu sembles avoir à cœur le bien-être des membres de ton équipe et leur développement personnel. Comment favoriser cet épanouissement dans ton équipe?

Rachel : Si leur épanouissement est une priorité, c’est parce que c’est aussi une priorité pour moi! Une des clés, je pense, est de favoriser les apprentissages et le développement de compétences dans d’autres domaines que le nôtre. Par exemple, à la Machinerie, certain·e·s d’entre nous œuvrent dans un milieu disciplinaire en particulier, mais nous sommes amené·e·s à travailler pour des artistes qui ont d’autres types de pratiques artistiques, ce qui est déjà une belle force de stimulation. Il me semble aussi important de développer la confiance dans son travail, dans sa capacité de gérer et mener à bien un projet, et de renforcer certaines habiletés et compétences. J’organise des rencontres de ressources humaines avec chaque membre de l’équipe une fois par an pour faire le bilan et voir pour la suite. Ce n’est sans doute pas assez, mais je pense que les canaux de communication sont ouverts, et que s’il y avait un enjeu ou quelque chose de majeur, la discussion aurait lieu en dehors de ces rencontres. 

Après, je pense qu’il faut accepter parfois qu’une collaboration puisse se terminer. Je vois un danger dans notre milieu à associer une personne à une organisation. Je crois fortement au renouveau des institutions. Je pense qu’à un moment donné ma responsabilité comme directrice va être de quitter pour laisser la place à quelqu’un d’autre. Alors, si je me permets d’avoir cette réflexion-là, il faut que chaque personne de l’équipe sente aussi qu’il va cheminer dans l’équipe de la Machinerie d’un point A vers un point B de sa carrière. Il faut prendre en considération les besoins de notre organisation, mais aussi ceux des personnes qui contribuent à son développement.

Machinerie : Pour finir, à ton avis, en quoi réside une bonne gestion des ressources humaines?

Rachel : Je dirais que la toute première chose est l’écoute. C’est difficile écouter, sûrement une des choses les plus difficiles qui existent, mais une des plus importante. Cependant, l’écoute n’est jamais suffisante, il faut, je crois, se baser sur notre intuition, car il y aura toujours des choses non dites, non verbalisées. Troisième chose, le temps. Ça prend du temps d’apprendre à connaître quelqu’un – se connaître soi-même constitue déjà tout un processus. Selon moi, pour une bonne gestion des ressources humaines, la direction devrait y consacrer environ 15 à 30% de son temps. En quatrième position vient l’agilité (le concept d’agilité dans le domaine de la gestion de projets comprend notamment la notion d’adaptation au changement et de remise en question constante des processus de façon à les améliorer). L’agilité dans le déploiement d’une organisation implique qu’il y ait également une agilité dans la gestion des ressources humaines qui peut être parfois un peu vertigineuse, mais qui me semble essentielle.

Machinerie : Le mot de la fin?

Rachel : Personnellement, je suis une jeune gestionnaire et je réalise que je n’ai pas vraiment de modèles de leadership au féminin de directrices de ma génération. J’aimerais être mentorée par une femme qui m’inspire! Le plus grand enjeu est donc à mon sens de trouver un style de leadership qui corresponde à sa personnalité, à sa génération. Et de toujours rester « agile ». J’aimerais, par exemple, être capable comme gestionnaire culturelle de relever le défi d’avoir une organisation qui se transforme pour être complètement inclusive. C’est une grande préoccupation pour moi et je sais que c’est moi qui doit être vectrice de changements en tant que direction, que je dois m’assurer d’avoir un comportement adéquat pour faire évoluer ces causes qui me tiennent à cœur. Dans le contexte de la Machinerie, nous avons fait le choix de réfléchir à tout cela en groupe et c’est une grande chance.

Rachel Billet s’intéresse aux modèles innovants d’organisation dans le secteur des arts vivants depuis sa maîtrise Métiers des arts et de la culture (Université Lyon 2) en 2007. Sa recherche de fin d’études sur la co-construction des espaces de diffusion à Montréal l’amène à rejoindre les membres de La 2e Porte à Gauche de 2010 à 2016, où elle assurera la Direction générale de l’organisme les trois dernières années. En parallèle, Rachel a exercé durant 8 ans au sein de cellules administratives de plusieurs organismes (à tour de rôle : Les éditions Esse, les Sœurs Schmutt, le festival OFFTA, l’Agora de la danse) et a assuré des mandats de consultation ponctuels auprès de nombreux artistes. Rachel connait bien les défis organisationnels des créateurs et des organismes culturels, la gestion de projets artistiques et s’inspire sur le terrain de la théorie de l’Acteur-réseau.

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Bâtir un conseil d’administration bienveillant

Cet article s’adresse aux responsables de l’administration et direction générale d’une compagnie de création.

L’une des premières étapes à faire lors de la création d’un organisme est celle de la fédération d’un conseil d’administration (CA). Non seulement cette étape est-elle nécessaire pour la saine gestion de l’entreprise culturelle, mais elle est aussi, à un niveau plus pratique, obligatoire pour son enregistrement au Registraire des entreprises du Québec. Même si dans la plupart des cas une compagnie de création demeure fortement associée à un·e créateur·trice, il est vital de garder en tête qu’un OBNL est une entité légale autonome. Le CA, entre autres, assure la pérennité de la compagnie.

L’objectif d’un conseil d’administration fort.

Le rôle prioritaire des membres d’un CA est de s’assurer de la saine gouvernance de l’OBNL et de veiller au bon déroulement des activités. Concrètement, cela veut dire que l’organisme possède un regroupement d’individus bénévolement mobilisés à assurer le bien-être d’une organisation et de ses parties prenantes. Il faut percevoir le conseil comme une entité externe bienveillante, garant de la bonne application des valeurs et de la mission de l’organisation. Les administrateur·trice·s travaillent de pair avec la direction pour la réalisation des grandes orientations stratégiques et du plan d’affaires. Ces gestionnaires et artistes sont, en général, des profils complémentaires à ceux de l’équipe d’un OBNL et deviennent des interlocuteur·trice·s de choix quant aux enjeux et défis rencontrés par la direction. Il est notable de souligner que les administrateur·trice·s ont une responsabilité légale quant à l’intégrité de l’OBNL.

Composition d’un CA.

Un jeune OBNL tendra d’abord à s’entourer d’individus proches de l’équipe de fondation. C’est tout à fait normal, surtout pour un OBNL d’une telle taille, qui ne peut miser sur un long historique de création pour attirer des administrateur·trice·s inconnus. La variété de la composition du conseil devra cependant se construire à travers le temps. L’intérêt d’un CA dont les membres ont des compétences variées est que ceux-ci peuvent partager leurs expériences et mettre leurs compétences à disposition. Ces compétences peuvent guider certaines décisions stratégiques (conseils marketing, philanthropiques) ou dans la réalisation d’actions pratiques (gestion d’événement, montage d’outils de promotion). Un CA dont les administrateur·trice·s sont impliqué·e·s depuis plusieurs mandats et dont le profil est diversifié consolide la réputation d’un organisme. Un fort regroupement de membres aux CA dévoués le crédibilise également aux yeux des subventionneurs, de par sa capacité à mobiliser une équipe de gestion dévouée.

Ces gestionnaires et artistes sont, en général, des profils complémentaires à ceux de l’équipe d’un OBNL et deviennent des interlocuteur·trice·s de choix quant aux enjeux et défis rencontrés par la direction.

Documentation à produire.

En amont d’un CA ou durant la rencontre, la direction doit faire un portrait des activités en cours. Cela comprend un suivi global des opérations, un bilan des activités et de l’avancée de l’entreprise. Ce portrait permet aux membres du conseil de se plonger dans le day to day de la compagnie, et avoir une vision globale des initiatives faites, en cours, et à réaliser. Cela permet aux membres du CA de saisir les enjeux et le positionnement de l’organisme, et les aide à proposer des solutions adaptées à leur réalité.

 

Un ordre du jour doit être présenté aux membres présents lors d’une rencontre de CA. Cet ordre du jour incarne un ordre de discussion, qui devra être envoyé à l’avance (souvent, en même temps que l’avis de convocation). L’importance d’envoyer ce document plus tôt est que les membres peuvent se préparer aux discussions qui seront abordées. Quant aux questions et sujets de discussion qui émergeront naturellement lors de la séance, ceux-ci peuvent être abordés au point varia.

 

Un procès-verbal doit résulter de chaque séance. Il s’agit d’une méthode de prise de notes qui résume l’ensemble des points discutés à l’ordre du jour. Il n’importe pas de faire un verbatim de chaque phrase dite, mais plutôt de noter les interventions, commentaires notables et décisions dans l’ordre de la séance. Il s’agit d’une tâche monastique, mais puisque les séances sont souvent espacées de plusieurs mois, cela devient une référence sur les éléments discutés et décisions prises. À plus long terme, le bon archivage des réunions des conseils d’administration permet de protéger l’équipe et les administrateurs si une enquête légale devait être faite ultérieurement.

Outils reliés à cet article : 150 Ordre du jour pour une réunion + 155 Tableau de bord pour une rencontre avec le conseil d’administration + 156 Procès-verbal